中国汽车行业的价值链和生态圈在“新四化”发展趋势下高速重构。日新月异的行业环境，叠加全球地缘政治、国家“双碳”战略目标和新冠疫情影响，为中国汽车行业的发展带来六大关键挑战。
图1：中国汽车行业六大挑战
关键挑战一：“双碳”背景下，车企如何加速绿色转型，提升ESG价值与竞争力?
随着国家“双碳”战略落地实施、监管层对ESG披露逐渐加码、社会公众ESG关注度提升和资本市场ESG投资价值凸显，ESG绩效已成为政府、社会和资本市场评估车企的新维度。近年来，一些车企不断探索新能源产品出海欧洲机遇，构建与国际接轨的ESG治理体系也更有利于海外市场拓展。车企必须适应新的价值体系和监管要求，绿色转型已是大势所趋。因此，不断完善ESG信息披露、做好企业ESG价值管理、提升企业ESG竞争力将成为车企在“双碳”时代脱颖而出的关键挑战。
随着证监会、上交所等机构对上市公司披露ESG信息提出要求和指引，ESG信息成为上市公司与投资者沟通的重要内容。部分传统车企和造车新势力正加速推进ESG信息披露体系建设，并相继发布企业ESG报告;部分前瞻车企已连续多年发布社会责任报告，拥有可迭代沿用的ESG信息披露体系。已上市的造车新势力ESG信息披露基础相对薄弱，但也已陆续完成首份ESG报告发布。
针对ESG价值管理和竞争力打造，车企需要在环境、社会及企业治理三个领域践行ESG理念。在环境绩效领域，普华永道思略特建议车企除了推出更多新能源产品外，可考虑将绿色低碳效应延伸至能源应用、原材料、供应链、生产制造等产品全生命周期各环节和企业运营领域。例如某领先新势力车企持续推进本地化采购以打造绿色供应链，在带动区域化经济发展的同时降低长距离物流运输对环境产生的影响;多家新势力车企加强自动驾驶技术、汽车智能化功能的自主研发，通过支持城市智慧交通体系建设实现整体城市交通体系碳减排;部分车企制定绿色工厂战略规划，通过能源结构调整和低碳工艺应用实现生产环节的节能减排;部分车企加强绿色金融建设，为企业引入绿色金融工具和可持续金融架构;某头部自主新能源车企通过打造低碳园区实现企业低碳化运营。在社会绩效领域，车企除了赈灾、教育、抗疫支援外，也可考虑将资金和资源投入乡村扶贫等中央提出的乡村振兴战略方向上。在公司治理绩效领域，车企需注重多元化治理和经营合规性，如增加独董设置、增加高管女性比例、完善反腐败体系建设等。
图2：车企ESG环境绩效领域提升举措
关键挑战二：智能化、网联化时代，车企如何保障数据价值挖掘的合规性?
随着汽车智能化、网联化加速发展，辅助驾驶、人机交互等功能在为车主提供便利性的同时也产生了海量数据，车企通过相关数据收集分析持续优化产品和服务功能，但也带来了潜在风险。近年来，汽车行业数据合规问题频繁引发外界关注。随着单车数据规模日益增长、汽车行业数据应用监管愈加规范趋严、消费者数据隐私保护意识逐渐警醒，如何在数据资产价值充分挖掘的同时保障合规性，成为众多车企智能化竞争的新挑战。
不同类型车企由于企业背景、发展周期、战略诉求、企业文化等差别，在应对数据合规挑战上呈现出了差异化态度。主打科技感、智能化的新势力车企需要大量数据分析和洞察做支撑，因此在数据应用上相对大胆，部分举措踏入目前法规限制的模糊地带;国企、央企背景的主机厂在数据应用上则相对保守;合资车企的外方总部通常设计有相对全面严谨的数据应用与隐私保护框架，中国团队可在此基础上进行本土化调整，多数态度亦倾向于保守。
中国汽车数据监管法规未来将更加标准化、成熟化，将逐渐覆盖汽车数据应用的全流程。普华永道思略特建议车企可考虑围绕数据应用全生命周期进行规划，分析每个环节的潜在合规风险点并制定配套风控策略。例如数据采集环节明确规范采集目的、方式、范围、渠道等，数据传输环节确保接口管控和监测，数据存储环节实现本地化存储，数据处理环节践行最小必要原则，数据共享环节确保风险评估和检测，数据销毁环节建立科学销毁机制。其中跨国车企在华建立数据中心已成趋势，除中国外，欧盟、俄罗斯、印度等地区和国家也都提出了数据本地化储存的政策主张。
消费者并非完全拒绝数据分享，部分消费者有一定意愿通过数据分享换取更好的产品或服务，车企也可以考虑针对该消费者心理试点数据交易模式，利用用户权益换取用户的数据授权。例如某新势力车企推出用户数据权益项目，鼓励车主通过贡献数据换取各种硬件升级、软件远程升级服务、金融及保险产品，乃至享受公司升值红利。另外车企可考虑提升车主侧对车企数据采集应用的透明度和掌控权，以提升车主群体的数据授权意愿，例如向车主开放数据查询平台或者在车主app中增加可自定义的数据隐私设置及授权功能。
图3：车企数据合规挑战应对举措
相比中国，欧盟在个人信息保护领域的法规制定和执法更加完善成熟，中国自主品牌出海在数据合规上的挑战将更加严峻。欲出海欧洲的车企需充分调研并适应性调整数据风控策略，以符合当地严苛法规要求。
关键挑战三：疫情时期车企如何应对关键零部件短缺、原材料涨价等汽车供应链风险?
受新冠疫情、关键零部件短缺、原材料价格上涨等多重因素影响，主机厂和电池企业都面临较高的供应链管理和降本压力，汽车供应链的挑战或将常态化。与其他行业相比，汽车产业链相对较长、覆盖面广，且汽车供应链呈现出集中度高、灵活性低、通用性低的特点，车企供应链管理在多地疫情反复的背景下备受冲击，车用芯片等关键零部件短缺问题凸显。2021年起，锂、镍等动力电池原材料成本大幅上涨，电池制造商将原材料涨价压力向下传导至车企侧，也为车企新能源车供应链管理和降本带来压力。
关键零部件自主研发或合资生产成为车企应对供应链挑战的共性举措，以提升供应链稳定性并降低成本。其中，车企选择合资生产模式既可把控质量管理及开发权限，又可充分利用合作伙伴研发及生产优势。在关键的三电领域，部分车企选择与第三方企业共同开发电机、电控产品。多家车企与国内领先动力电池制造商合资生产动力电池。某外商独资新能源车企过去与电池制造商合资生产电池模组，将来或将转为自主研发生产，并将业务延伸至上游原材料领域，实现供应链一体化把控。在关键硬件芯片领域，多家车企开始选择与芯片供应商联手研发或转为芯片自主化生产模式。
车企也可考虑制定相应产品调整策略来缓解关键零部件缺失困境，尽可能保障车辆交付。例如先交付暂时缺少部分非安全关键功能芯片的车辆，并承诺之后为用户补发安装;或者在车辆生产过程中剥离部分功能，以减少芯片需求，例如部分车企调低特定车型中央处理器配置、部分车企削减特定车型遥控钥匙数量、部分车企取消特定车型触屏功能。公司内部资源调配也是一种应对方案，例如优先保证高端车型和高利润车型的芯片需求，以保障供应链风险下的车企自身利益最大化。另外，增加安全库存量，供应商多元化和本土化，也是车企应对供应链挑战的潜在可选举措。
图4：车企供应链挑战应对举措
关键挑战四：“新四化”趋势下，车企如何完善业务生态以最大化挖掘用户价值、提升用户体验?
“新四化”背景下，车主对汽车的定位逐渐由代步工具向智能生活空间转变，车企可获取的用户价值也从最初的购车与售后环节向用户的汽车使用全旅程和用户生活场景延伸。除了主营的汽车经销与售后业务外，主机厂在车辆衍生的用车服务领域与车主衍生的生活服务领域仍存在大量业务布局和价值攫取机遇，车企需进一步思考如何围绕人、车、生活体系，深挖车主用车全生命周期的潜在价值，或基于汽车产品链接与车主品牌好感，渗透获取车主其他生活场景的消费价值，而用户衍生需求的满足、产品体验提升也将为车企主营业务增长提供潜在空间。
围绕新能源汽车衍生的用户消费需求拓展新业务是车企的共性应对举措。售前环节部分，传统车企以新能源品牌布局整车销售业务，以直联用户、数据驱动的直销直营或直销代理模式提升用户购车体验。售后环节补能的便捷性和成本效益是消费者购买新能源车的关键制约因素，随着充电和换电模式的利好政策不断落地，多家车企开始采取自建或与第三方合作模式积极布局充换电业务，拓展新能源车主补能收入并提升补能体验。在新能源产品规模及占比大幅提升的预期下，部分车企也开始探索电池研发生产、电池银行、电池梯次利用、电池回收等动力电池价值链相关业务布局。
部分车企基于汽车产品链接和自身品牌价值布局跨界业务。已有传统自主车企和新势力车企规划进军手机领域，希望统一手机和车机的系统、UI和操作逻辑，并通过新终端渗透车主其它生活消费场景，在创造新业务收入的同时进一步优化用户体验。
关键挑战五：数字化转型时代，车企如何通过创新技术实现运营提效及业务增长?
随着汽车智能化程度提升，车企逐渐从传统制造型企业转型为科技服务型企业，但车企内部传统的运营管理模式效率相对低下，无法支撑科技服务型企业发展需求。从外部看，新一代汽车消费者的购物习惯逐渐转变，新势力和跨界竞争者们依托各类技术优势纷纷入局，都对传统车企提出了数字化变革挑战。目前大部分车企在生产环节采取以销定产模式，难以为消费者提供个性化汽车定制服务;在销售和营销环节倚重线下运营模式，内部决策上则更多依赖业务经验，存在较大的数字化创新优化空间。如何借助新兴技术手段实现自身运营提效及业务增长，已成为现阶段车企无法回避的关键挑战。
为提升数字化竞争力，车企可考虑在研发、生产、营销以及财务等支持性职能上进一步深化数字化解决方案和创新技术的引用。例如在生产环节引入大数据和工业机器人等智能制造解决方案，在研发环节引入协同研发平台、虚拟现实、数字孪生等创新技术，在营销领域搭建贯穿用户全生命周期的数字化营销方案和构建全渠道用户营销触点。在支持性职能领域，财务数字化转型已成车企数字化转型的新热点，传统车企可考虑借助数字化工具升级财务体系，从传统的预算管理、税筹筹划等基础财务职能向风险防控、降本增效、业务赋能、决策支持的引领型财务体系转变。
关键挑战六：新一轮出海窗口期车企如何选择适配的市场进入模式，以取得最佳海外市场拓展收益?
借助新能源汽车的变革趋势，中国车企出海迎来了新一轮机遇期，但有两个方面的问题值得深入思考。
第一，如何树立差异化的市场定位，占据一席之地。
在海外市场，中国新能源车企现阶段最重要的竞争对手来自转型迅速的传统车企，如与价格已经全面下沉的某外商独资新能源车企之间的强势竞争，中国新能源品牌如何打造全新的市场定位，与关键竞争对手形成错位竞争是必须要回答的问题。
定价优势仍是一个差异竞争点，但并不适用于所有车企。相比部分跨界车企的高定价策略，某外商独资新能源车企的价格范围明显较广，给后来者带来一定的定价压力。
除价格外，产品层面的差异化也是破局举措之一，如更大胆的外观设计、更运动的车辆性能、更有氛围感的内饰设计等。
服务层面的差异化是另一个破局举措，但需在树立品牌形象的直营服务体系以及促进销量的当地经销商合作上达成平衡。如某新势力车企在欧洲开设直营体验店的同时，携手欧洲头部经销商集团落地“直营+授权”的混合零售模式或许是这种思维下的平衡之举。
第二，具体市场进入策略及运营模式的适配。
从销售模式的选择来说，市场规模大的“航母国家”更倾向于车企从品牌营销、用户运营、销售管理全程管理，分销零售、售后服务车企可自行管理，可与合作伙伴合作，但车企必须负责销售及售后流程的服务质量;对于周边有辐射能力的枢纽国家，品牌营销、用户运营、销售管理也尽量应由车企负责;分销及售后服务可由合作伙伴负责;对于区域市场内的小国，可由枢纽国家的车企职能部门统筹管理，可单独设立小型销售联络办事处，也可对接当地的进口商，以出口贸易形式进入。
图5：销售管理模式的选择
另外，目标市场，尤其以欧洲市场为例，欧盟的“通用数据保护条例”在企业收集、存储和使用有关欧洲居民个人数据有非常严格的规范。因此车企产品的车机设计、自动驾驶功能的使用以及数字化营销等从产品到运营上，均需要额外的精力进行应对。
挑战蕴含新的商机，中国汽车行业所面临的关键挑战将为各类参与者带来新的发展契机，存在大量弯道超车的破局机遇，加快汽车行业原有竞争格局的重构。因此，车企立足自身资源禀赋制定适配的应对举措、构建新的竞争优势刻不容缓。
(徐沪初系普华永道思略特中国汽车行业合伙人，普华永道思略特中国经理程琛、杨睿公，高级顾问卢松为形成文中观点作出了贡献。)