与肯纳金属（中国）有限公司（以下简称肯纳）在全球领导者的身份相比，肯纳在中国的市场份额显然并不是很匹配。
这是基于这点，肯纳高层相信他们成长的空间还很大。
2月29日，记者来到肯纳天津工厂，恰值公司重点经销商开放日举行。肯纳主管供应链管理的全球副总裁菲尔（Phil）来到天津。
针对当前市场形势，菲尔认为，肯纳公司生产的金属切削刀具应用广泛，主要服务于航空、汽车、石油、采矿等行业制造零部件，而其材料部门生产的硬质合金产品用于采矿、公路建筑和其他要求使用耐磨、耐腐蚀零件的行业。“因此公司目前处于十分有利的市场地位，将会从经济复苏中获益。”
瘦身加速
他表示，现在很多国家都在追求制造业回归，因此肯纳近年来表现一直处于上扬状态，而且他认为，在市场进入低谷期的时候，公司也能看到积极的一面。比如公司在中国市场占据的份额很小，所以受到的影响有限。“反而在这种时期，整个产业都在寻求升级，因此只要我们多努力，相信还会有大的发展空间。”
记者了解到，从2008年4月以后，肯纳进行了严格的机构重组活动，调整了22%的工厂，其中15%进行了关闭，对7%的工厂进行了转售。
“如此精简机构，使得肯纳公司的运营能力得到了进一步增强。”肯纳金属副总裁及亚太区销售及运营总监郑伟健强调：“需要明确的是，虽然进行了大规模的调整，但产能并没有丢失，而是转到了现有工厂。”
如此一来，肯纳在全球工厂数量有了大的缩减，但在亚太区，肯纳的投入并未受到影响。而且随着人员和资源对亚太区的侧重，近年来肯纳在亚太区的销售收入占比也逐渐加大。
郑伟健告诉记者，在中国，短期内肯纳还准备在东莞、成都设立重磨中心，贴近服务客户。
实际上，在未来更加不确定的市场环境下，很多企业所必须面对的战略管理往往是矛盾的：降低成本和高速增长必须同时并存，提高执行力和不按常规做事并存。
考虑到充分竞争的市场下，买方话语权力的越来越强大，同时客户越来越要求量身定制的产品和服务，这一切，都对企业的战略管理提出挑战，需要随时了解客户需求和市场变化。
这就需要企业第一时间倾听客户的声音，来感知市场变化的脉搏。为此，肯纳通过多种渠道去采集信息，比如此次的经销商会议也是其中之一。
“INCHINA，FORCHINA（在中国，为中国）是肯纳金属在中国的发展理念。”肯纳金属大中华区总经理周淼财表示，中国市场是肯纳金属最为看重的市场之一，而且其表现也令人瞩目。2011年，肯纳在中国的业务增长达40%以上，为亚太和其他地区的份额做出了非常大的贡献。
他介绍，现在天津公司的功能已经非常丰富，不仅提供高品质的产品，还包括展示中心、培训中心，并增加了刀具修磨中心，可以为上海及周边地区的客户提供修磨服务以及试切服务。
“缩短制造周期，快速响应能力在肯纳是个无休止的命题。”菲尔说，“包括定制刀具在内，公司每年都会应用新的举措，来缩短供货周期。”他预计，如果未来东莞和成都中心投入运行的话，可以缩短15%的定制周期。
除了缩短产品制造周期，肯纳还将在全球实行“可视化效益供应链”举措。
可视化供应链管理
一般来说，当经营者接到消费者发出的订单后，会根据本期从下游经销商收到的订单发出货物，并以此为依据参考销售记录预测未来需求的变化，结合本期期末库存量向上游供应商发出订单。
由于订单的传递和货物的运送都需要两个经营周期，那么每个经营者从发出订单到得到该订单的订货需要四个经营周期。当消费者需求出现变化，零售商、批发商、分销商的订单及库存量出现波动，并且，越是处于供应链的后端，需求变化幅度越是会正数级放大。这就像西部牛仔挥舞的牛鞭，鞭轻轻一抖，鞭梢便会大幅度抖动，形成了供应链管理中的“牛鞭效应”。
由于刀具是属于消耗类产品，因此尽可能预测市场需求并制定生产规划是每个刀具企业的必备程序。而公司越大，如何获得真实的数据并尽快下达是对公司运营能力的考验。
无疑，对肯纳这种全球公司而言，整个供应链管理压力更重。不论如何，因为供应链本身就有缺陷，只要有需求的变化和订货周期的存在，必然会引起需求预测的失效。
而供应链的层次越多，这种矛盾就越明显。如何尽可能减少层次，避免其中信息的断点就成了可视化供应链管理的重点。
菲尔强调，一方面肯纳会通过整个供应链范围的信息共享和组织协调来解决信息传导上的断点。例如企业之间共享市场需求信息，避免多重预测，减少信息的人为扭曲。
此外，在生产方式上，肯纳还采用精益生产，使达到最佳经济生产批量的数量减小，从而减少供应链库存，提高对市场需求变化的响应速度。
而对于每年仅40%收入来自于5年内研制出新产品销售的肯纳来说，如何整合企业自身资源做出快速应对尤为重要，特别是在市场环境不景气的情况下，速度会转换为市场份额和利润率。
“考虑到国家及区域性文化的不同，肯纳会在其工厂附近配置研发工程师，当然这些工程师会有相当比例的本土员工，这样就可以及时与工程内的制造工程师实时沟通，也不会因为语言等问题引发传达的错误。”郑伟健说。